从2014年以来，流通市场的分销格局发生了翻天覆地的变化。
变化之一 渠道集中
在众多的变化中，有一个趋势就是，用资本的力量，用互联网的力量，用连锁加盟力量来重构我们的分销通路。
用资本的力量，譬如怡亚通的全国380平台；
用互联网和连锁加盟的力量，譬如新高桥B2B模式；
用资本的力量，会让很多厂家发现，自己的不同区域的经销商，其实是一个主体；
用互联网和连锁加盟的力量，会让一些背靠大树（品牌）好乘凉（渠道红利）的分销商发现，以前的市场运营失效了，终端网点变成了平台的会员，集中到了平台上。
这是变化之一。
变化之二 ，HR困境
HR有两大困境：其一，人事成本上升
在深度分销的语境中，快消品行业，基本上是按照180-210家店配置一个深度分销业务员，按照拜访八步骤，7固定（定人，定时，定点，定区域，定拜访标准，定工作量，定分销标准）的方式展开工作的，业内叫做蚂蚁雄兵，也叫做地推铁军，动则一个厂家全国有几十万部队，一个省会城市一线的经销商，一般有40-100名左右深度分销业务员配置，快销品一般一个省会城市有500名左右的供应商。 ?
这些，都需要成本的。而且一个品牌需要一支这样的队伍！可以想象，社会资源有多浪费？并不是每一个厂家和经销商，都养得起这样的队伍。工资，奖金，福利，提成，保险，构筑起了厂商越来越高的成本。
其二，岗位匹配人员数量缺口
人口红利的消失，导致越来越多年青求职者不太愿意从事消费品的基础工作。打个比方，如果说10年前去人才市场收简历，100份简历，可能有15个人合适的人愿意从事深度分销的基层工作，而现在，愿意从事的人不超过3个。笔者与很多快消品公司的HR交流过这个问题，深度分销基层队伍的流失率，近年来已经达到35%以上。
上述的两个观点表达什么意思呢，那就是：作为深度分销的人海战术，已经到了穷途末路。这是一种人力资源的困境。
变化三：整体消费品增量下滑之后厂家对经销商的“压任务“带来的负面结果
完不成业绩就压货，压货就会导致临期品增加，业务团队不断在盲目压货与处理临期品之间兜兜转转。没有客户进销存数据的支撑，形成了恶性循环（很多朋友会说我们按照一图两表，按照拜访手册进行跑店的。我只能笑笑说，你会用这个数据做销售吗，鬼都不信）。
分销网点被类似新高桥B2B模式一体化之后，无店可供 ，无客情可称道，无陈列可改善，失去了进货的可能与机会。
核心就是分销不精准，没有分销大数据的支撑带来的忙，盲，茫。
目测有很多经销商退出了一线品牌代理队伍，这样的新闻，业界不绝于耳。
解决之道：用新高桥+
何必非得自己把所有的工作全部做完？又苦，又累，又麻烦！
何必自己新开渠道，新聘人员，新增车辆，新投入费用来启动市场？
与其与渠道博弈，不如做好连接，共享，互动，
其实，当年的宝洁和沃尔玛就是这么做的。
其实，你也可以顺势而为，做1+1>3的工作，优秀的厂商就是这么做的。
譬如，去年与新高桥签订了战略合作的百事公司。 ?
2017年6月13日，百事全国策略研讨会上，百事大中华区总经理谢长安女士向全国经销商分享案例，新高桥旗下快乐惠作为百事食品的渠道分类代表品牌，全国四个标杆第一位。
延伸阅读：《新高桥与怡亚通义珍达成战略合作会议》 http://mp.weixin.qq.com/s/wh8ejrsu1BybzdkgUPqemg
目前，想与新高桥签订战略合作协议的申请有很多，但目前新高桥开通的名额暂定了3家。是因为，我们树立了一个门槛。
没有对新高桥分销模式的认可；没有对新高桥分销模式的理解和资源配备；没有站在战略高度来看待这个事情，暂不合作。
新高桥的标准是：每一个签订战略合作协议的厂商，年销售额都要做到3000万以上。未来，通过新高桥+的互联网分销力量，让我们做到100万家百万门店，1000家千万级供应商。
为什么是新高桥？因为新高桥是五好学生。哪五好？
1.系统大数据好；
2.同城前置仓好；
3.10000+以上门店在每天增长；
4.12大类商品一站式满足门店进货需求；
5.供应链金融导入。
五大好，形成一股力量，垂直一体化的服务好万千小店，成为万千小店的代言人与娘家。 选择新高桥+，就是选择一种新的紧密合作模式！
