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新高桥+,互联网分销时代的来临!
 

从2014年以来,流通市场的分销格局发生了翻天覆地的变化。

变化之一 ?渠道集中

在众多的变化中,有一个趋势就是,用资本的力量,用互联网的力量,用连锁加盟力量来重构我们的分销通路。

用资本的力量,譬如怡亚通的全国380平台;

用互联网和连锁加盟的力量,譬如新高桥B2B模式;

用资本的力量,会让很多厂家发现,自己的不同区域的经销商,其实是一个主体;

用互联网和连锁加盟的力量,会让一些背靠大树(品牌)好乘凉(渠道红利)的分销商发现,以前的市场运营失效了,终端网点变成了平台的会员,集中到了平台上。

这是变化之一。

变化之二 ,HR困境

HR有两大困境:其一,人事成本上升

在深度分销的语境中,快消品行业,基本上是按照180-210家店配置一个深度分销业务员,按照拜访八步骤,7固定(定人,定时,定点,定区域,定拜访标准,定工作量,定分销标准)的方式展开工作的,业内叫做蚂蚁雄兵,也叫做地推铁军,动则一个厂家全国有几十万部队,一个省会城市一线的经销商,一般有40-100名左右深度分销业务员配置,快销品一般一个省会城市有500名左右的供应商。 ?

这些,都需要成本的。而且一个品牌需要一支这样的队伍!可以想象,社会资源有多浪费?并不是每一个厂家和经销商,都养得起这样的队伍。工资,奖金,福利,提成,保险,构筑起了厂商越来越高的成本。

其二,岗位匹配人员数量缺口

人口红利的消失,导致越来越多年青求职者不太愿意从事消费品的基础工作。打个比方,如果说10年前去人才市场收简历,100份简历,可能有15个人合适的人愿意从事深度分销的基层工作,而现在,愿意从事的人不超过3个。笔者与很多快消品公司的HR交流过这个问题,深度分销基层队伍的流失率,近年来已经达到35%以上。

上述的两个观点表达什么意思呢,那就是:作为深度分销的人海战术,已经到了穷途末路。这是一种人力资源的困境。

变化三:整体消费品增量下滑之后厂家对经销商的“压任务“带来的负面结果

完不成业绩就压货,压货就会导致临期品增加,业务团队不断在盲目压货与处理临期品之间兜兜转转。没有客户进销存数据的支撑,形成了恶性循环(很多朋友会说我们按照一图两表,按照拜访手册进行跑店的。我只能笑笑说,你会用这个数据做销售吗,鬼都不信)。

分销网点被类似新高桥B2B模式一体化之后,无店可供 ,无客情可称道,无陈列可改善,失去了进货的可能与机会。

核心就是分销不精准,没有分销大数据的支撑带来的忙,盲,茫。

目测有很多经销商退出了一线品牌代理队伍,这样的新闻,业界不绝于耳。

解决之道:用新高桥+

何必非得自己把所有的工作全部做完?又苦,又累,又麻烦!

何必自己新开渠道,新聘人员,新增车辆,新投入费用来启动市场?

与其与渠道博弈,不如做好连接,共享,互动,

其实,当年的宝洁和沃尔玛就是这么做的。

其实,你也可以顺势而为,做1+1>3的工作,优秀的厂商就是这么做的。

譬如,去年与新高桥签订了战略合作的百事公司。 ?

2017年6月13日,百事全国策略研讨会上,百事大中华区总经理谢长安女士向全国经销商分享案例,新高桥旗下快乐惠作为百事食品的渠道分类代表品牌,全国四个标杆第一位。

延伸阅读:《新高桥与怡亚通义珍达成战略合作会议》 http://mp.weixin.qq.com/s/wh8ejrsu1BybzdkgUPqemg

 

目前,想与新高桥签订战略合作协议的申请有很多,但目前新高桥开通的名额暂定了3家。是因为,我们树立了一个门槛。

没有对新高桥分销模式的认可;没有对新高桥分销模式的理解和资源配备;没有站在战略高度来看待这个事情,暂不合作。

新高桥的标准是:每一个签订战略合作协议的厂商,年销售额都要做到3000万以上。未来,通过新高桥+的互联网分销力量,让我们做到100万家百万门店,1000家千万级供应商。

 

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为什么是新高桥?因为新高桥是五好学生。哪五好?

1.?????系统大数据好;

2.?????同城前置仓好;

3.?????10000+以上门店在每天增长;

4.?????12大类商品一站式满足门店进货需求;

5.?????供应链金融导入。

五大好,形成一股力量,垂直一体化的服务好万千小店,成为万千小店的代言人与娘家。 选择新高桥+,就是选择一种新的紧密合作模式!

 

 

发表日期:2017-06-16
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